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我一直以来都不太喜欢大公司的人力资源（HR）实践，这已经不是什么秘密了。我更倾向于《First Break all the Rules》这类理念。尽管我对许多标准做法持怀疑态度，但我的公司仍然进行年度绩效评估，尽管我正在认真考虑取消它们。（参见《Get Rid of the Performance Review》）。

另一个我不太喜欢的做法是“职级体系”（leveling）——创建一套精细的职级来对整个组织中的工作进行分类。职级体系通常会产生如下结果：

虽然我非常喜欢薪酬对标（compensation benchmarking）（即，在某人通过跳槽获得另一份工作之前，弄清楚他们在市场上的价值），但我认为传统的职级体系存在许多问题：

• 跨职能进行职级划分是徒劳的。是的，你可能会发现一个高级财务规划与分析（Senior FPA Analyst II）分析师 II 的收入与产品营销总监（Product Marketing Director I）I 相同，但这有什么意义呢？这是一种巧合。这就像说用 3.65 美元，我可以买一杯大杯脱脂拿铁或一个有机生菜。重要的是每种商品在市场上的合理价格——而不是它们的价格正好相同。因此，我反对整个组织范围内的职级概念。它不是规范，而是巧合。

• 大多数职级系统都过于精细，级别之间由任意特征区分。这是无用功。这是虚假的科学。这是官僚主义，并鼓励一种不经思考的“爬梯子”式职业发展方式。（“嘿，让我们培养你，让你今年从略微独立变成相当独立。”）

• 它混淆了职业发展和薪资谈判。它鼓励人们说“我必须做什么才能达到 L10”的想法，而你想说的是“我想要加薪 1 万美元”。我无法告诉你有多少次人们要求我进行“发展”或“职级”对话，我感到很兴奋，开始谈论学习、技能差距等，但很明显他们只想谈论薪水。令人失望。

尽管如此，我确实认为管理层有三个有意义的级别，理解它们之间的差异非常重要。我无法告诉你有多少次有人真诚地问我，“成为一个 director 需要什么？” 或者，“我如何发展自己成为一个 VP？”

这是一个很难回答的问题。你可以求助于职级体系来寻找答案，但它并不在那里。事实上，多年来，我一直在努力寻找我认为对这个问题的好答案。

我不是在谈论 Senior VP 与 Executive VP 或 Director 与 Senior Director。我将这些形容词视为装点门面或条纹：一路上重要的认可，但没有什么能从根本上改变一个人的级别。

我不是在谈论你管理多少人。在呼叫中心，一个 director 可能管理 500 人。在初创公司中，一个 VP 可能管理 0 人。

我正在谈论人们运作的三个级别之一：Manager、Director 和 Vice President (VP)。以下是我的定义：

• Manager 的薪水是用来在一定支持下推动结果的。他们在职能部门有经验，可以承担责任，但仍在学习工作，会有问题，需要支持。他们可以执行一个项目的战术计划，但通常无法制定计划。

• Director 的薪水是用来在很少或没有监督的情况下推动结果的（“设置并忘记”）。Director 知道如何做这项工作。他们可以在睡梦中制定一个项目的战术计划。他们可以跨组织工作以完成它。我喜欢强大的 director。他们把事情做好。

• VP 的薪水是用来制定计划的。假设你负责营销。你的工作是了解公司的业务状况，制定解决该问题的计划，达成共识以获得该计划的批准，然后去执行它。

多年来，我看到的最大发展问题是，许多 VP 仍然像 director 一样思考。[1]

假设计划没有奏效。“但是，我们执行了我们同意的计划，”他们可能会说，希望用 CEO 手中的免死金牌（但这即将适得其反）。

当然，VP 获得了执行该计划的批准。否则，你们会进行不同的对话，一个关于因不服从而被解雇的对话。

但该计划没有奏效。由于 director 主要是执行引擎，他们可以成功地打出这张牌。这很公平。优秀的 director 会挑战他们的计划，使它们变得更好。但他们仍然可以成功地打出批准这张牌，因为他们的主要职责是执行计划，而不是制定计划。

然而，VP 不能打出批准这张牌。VP 的工作是得到正确的答案。他们是职能专家。团队中没有人比他们更了解他们的职能。即使有人了解，他们仍然扮演着 VP 的角色，而他们的工作——而不是其他任何人的工作——是得到正确的答案。

现在，你可能在想，“很高兴我没有为 Dave 工作”——他把计划失败的责任推到了他和团队都同意的 VP 身上。而我的确是这么做的。

但这与 CEO 所持的标准相同。如果 CEO 制定了一个计划，获得了董事会的批准，并很好地执行了它，但它没有奏效，他们不能告诉董事会“但是，但是，这是我们同意的计划。”大多数 CEO 甚至不会梦想说出这样的话。这是因为 CEO 明白，他们要为结果负责，而不是努力或活动。

真正以 VP 的级别运作的一部分是内化这一事实。你要为结果负责。制定一个你信任的计划。因为如果该计划没有奏效，你不能躲在批准的背后。你的工作是制定一个有效的计划。如果死在山上的风险是不可避免的，你最好死在你自己的山上，而不是别人的山上。

我借用古代Fram 机油滤清器广告中的一句话，我称之为“你现在可以解雇我，也可以以后解雇我”原则。一位高管永远不应该签署他们不相信的计划。他们应该冒着现在因拒绝签署该计划（例如，挑战假设、传递坏消息）而被解雇的风险，而不是半心半意地执行他们不相信的计划，并且几乎肯定会因为其失败而被解雇。前者远比后者好。

这很重要，不仅因为它让 VP 做好有一天成为 CEO 的准备，还因为它赋予了 VP 制定他们计划的权力。如果这是我的计划，如果我要根据其成功或失败来判断，如果我不能使用批准作为免死金牌，那么这个计划是正确的吗？

这就是我想激发的思考。伟大的 VP 就是这样思考的。

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脚注 : [1] 由于大公司随意使用 VP 职位，这篇文章认为许多这些 VP 在思想和责任上实际上是 director。这可能是大公司的 VP 难以适应初创公司的 e-staff 的原因之一。