The Cannae Problem：如何避免重蹈覆辙

Joan Westenberg 2025年5月2日 · 阅读时长11分钟

1. 它是公元前216年8月2日。罗马军队在意大利炙热的阳光下排列成阵。由八个军团组成的强大兵力——罗马有史以来最大的军队——近8万人等待着前进的命令。在坎尼平原的对面，是汉尼拔的军队，人数几乎是罗马军队的两倍。罗马指挥官，执政官 Varro 和 Paullus 充满信心。他们怎么会不自信呢？他们集结了罗马历史上最强大的军事力量，专门用来击溃这位困扰意大利两年的迦太基入侵者。

2. 到日落时分，5万到7万罗马人死亡或被俘。剩下的幸存者惊慌失措地逃离。这是罗马遭受的最惨重的失败。

3. 发生了什么事？

4. 罗马人成了 "The Cannae Problem" 的牺牲品——当一个组织的传统智慧、久经考验的方法论，以及对世界如何运作的基本理解，反而变成了摧毁它的东西。罗马人知道如何赢得战斗。

5. 他们有一套系统。

6. 这套系统已经运行了几个世纪。

7. 而汉尼拔利用这套系统对他们造成了毁灭性的打击。

8. The Cannae Problem 并非古代战争独有。它贯穿历史上的各个机构，并延伸到我们的现代世界。当组织、系统、运动和人类成为自身成功的受害者，当他们把 "过去有效的方法" 误认为 "永远有效的方法" 时，他们就为灾难性的失败创造了条件。

9. 而且通常，就像坎尼的罗马人一样，他们甚至无法看到灾难的到来，直到他们完全被包围。

完美的罗马机器

1. 罗马军事系统是古代世界的奇迹——一种几乎是算法化的战争方法，将公民士兵变成了不可阻挡的力量，征服了意大利的大部分地区，并在第一次布匿战争中击败了迦太基。

2. 罗马军团系统使用标准化的装备、标准化的训练和标准化的战术。罗马士兵以方格阵型作战，前线与敌人交战，然后轮换到后方休息，而下一排则向前移动。这种轮换系统使罗马人能够保持持续的压力，同时防止疲劳。他们的阵型灵活、纪律严明，并且几乎不可能直接突破。

3. 几代人以来，这套系统对所有对手都非常有效。来自高卢的部落战士？粉碎。希腊方阵？击败。迦太基的强大军队？在第一次布匿战争中被击退。罗马的军事成功加强了他们对其系统的信念。一次又一次的胜利证明他们是对的。

4. 为什么要改变有效的方法？

5. 这是 The Cannae Problem 的第一个陷阱。

汉尼拔的心理模型破解

1. 汉尼拔·巴卡是历史上最伟大的军事思想家之一。他花了数年时间研究罗马人。他既了解他们的战术，也了解他们的心理。他知道他们的优势，但更重要的是，他认识到伴随他们自信而来的盲点。

2. 在坎尼，汉尼拔并没有试图用罗马人自己的方式击败他们。他完全重新定义了问题。当罗马人以他们典型的纵深阵型（那天甚至比平时更深）排列他们的军队时，汉尼拔以一种不寻常的凹形阵型部署了他的军队，他的最弱部队在中央，最强的部队在侧翼。

3. 战斗开始时，他的中心逐渐退让——不是在混乱中，而是在受控的撤退中。罗马人感觉到胜利，更加努力地向前推进，他们的阵型膨胀到汉尼拔撤退的中心。罗马指挥官认为这是成功：敌人正在动摇！他们的系统正在发挥作用！

4. 但事实并非如此。汉尼拔撤退的中心是故意的。随着罗马人越陷越深，汉尼拔在侧翼的更强大的部队坚守阵地，然后逐渐包围了罗马阵型。罗马军队发现自己被包围了，拥挤得如此密集，以至于许多人甚至无法举起他们的武器。随之而来的是一场工业规模的屠杀。

5. 汉尼拔破解了罗马的心理模型。他将他们的自信变成了过度自信，他们的力量变成了弱点，他们不可阻挡的前进势头变成了一个致命的陷阱。罗马人没有为这种情况做好准备，因为这样的失败不符合他们对战斗如何运作的理解。他们的心理模型无法解释这一点。

灾难背后的认知偏差

1. 坎尼的罗马人遭受了几种我们现在认识到的认知偏差——并且这些偏差仍然困扰着当今的组织。

2. 首先，他们表现出典型的证实偏差。几个世纪以来，证据已经证实了他们作战方式的优越性。每一次胜利都加强了这种信念。相互矛盾的证据——比如汉尼拔之前在特雷比亚和特拉西梅诺湖的胜利——被合理化为由糟糕的地形或糟糕的领导造成的异常现象，而不是罗马系统的根本缺陷。

3. 其次，他们遭受了专业知识的诅咒。罗马人是他们作战风格的专家，但这种专业知识使他们对其他方法视而不见。他们关于战斗应该如何展开的心理地图是如此根深蒂固，以至于他们无法识别地形何时发生变化。

4. 第三，他们表现出偏差的正常化。当汉尼拔的中心以一种不寻常的方式撤退时，罗马人将这种无法解释的现象正常化，以适应他们现有的心理模型："正如预期的那样，敌人正在崩溃。" 他们无法看到模式的转变，因为他们过于执着于他们对战斗如何发展的理解。

5. 最后，他们表现出深刻的群体思维。罗马军事理论是如此根深蒂固，以至于质疑它会将指挥官标记为无知或懦弱。历史记录表明，执政官 Paullus 对作战计划有所保留，但为了遵守既定理论的社会压力——尤其是与他的共同指挥官 Varro 的热情相比——阻止了这些担忧改变他们的方法。

6. 当你的成功成为你毁灭的种子时，那就是 The Cannae Problem 在起作用。

现代的 Cannae 时刻

1. 坎尼与现代机构有什么关系？

2. 一切都有关系。

3. 这种模式不断重复：

4. 柯达和数码摄影：柯达实际上在1975年发明了第一台数码相机。但该公司如此致力于其胶卷商业模式，以至于当数字技术开始接管时，它无法适应其思维方式。他们的心理模型——"我们销售胶卷"——阻止他们看到他们从事的是存储业务，而不是化学业务。当他们意识到自己的错误时，他们已经被数字竞争对手包围了。

5. 百视达 vs. 网飞：百视达的领导层无法摆脱他们的零售店心理模型。他们将他们的滞纳金视为重要的收入来源，而不是客户的痛点。网飞利用了这个盲点。百视达有机会在2000年以5000万美元的价格收购网飞——对于当时一家价值30亿美元的公司来说，这只是九牛一毛。但他们对视频租赁业务如何运作的传统智慧阻止他们将网飞视为一个严重的威胁，直到为时已晚。

6. 诺基亚的智能手机崩溃：诺基亚在2000年代初主导了手机市场，市场份额达到约50％的峰值。他们的心理模型建立在硬件专业知识和渐进式创新之上。当苹果在2007年推出 iPhone 时，诺基亚的领导层最初不予理会。他们的传统智慧——手机需要物理键盘，电池寿命至关重要，他们的 Symbian 操作系统更优越——使他们容易受到苹果完全不同的以软件体验为中心的心理模型的影响。当诺基亚意识到这种范式转变时，他们已经被包围了。

7. 使这些例子成为 Cannae 时刻的不仅仅是这些组织犯了错误。甚至不是那些错误导致了灾难性的失败。

8. 而是他们过去的成功为这些错误创造了条件。

9. 他们的专业知识变成了他们的弱点。

10. 他们的传统智慧变成了他们垮台的工具。

利用差距：颠覆者如何获胜

1. 颠覆者和创新者凭直觉理解 The Cannae Problem。他们专门寻找既定组织的心理模型与现实之间的差距。这些差距代表着巨大的机遇。

2. 汉尼拔在坎尼并非侥幸成功。他故意设计了一种能够利用罗马正统观念的局面。颠覆者并非通过更好地玩同样的游戏来取得成功——他们完全改变了游戏。

3. IBM 在1970年代通过其大型机商业模式主导了计算领域——为大型机构提供大型机器，价格也很高昂。他们的心理模型是围绕着计算作为一种集中式的、昂贵的公司资源而建立的。当来自 Digital Equipment Corporation (DEC) 等公司的迷你计算机出现时，IBM 最初不予理会。为什么会有人想要功能较弱的计算机？但 DEC 并非直接与大型机竞争——他们正在为那些无法负担大型机的部门和较小组织创建一个全新的类别。到1982年，DEC 已经成为世界第二大计算机公司，而 IBM 争先恐后地进入他们最初不予理会的迷你计算机市场。

4. 然后 DEC 本身也成了同样模式的牺牲品。他们的心理模型固定在迷你计算机上，认为它们是功能和可用性的完美平衡。当个人计算机出现时，DEC 的首席执行官 Ken Olsen 曾说过一句名言，驳斥了它们："没有任何理由让任何人在家里拥有一台计算机。" DEC 将 PC 视为玩具，而不是严肃的计算工具。当他们意识到这种威胁时，像苹果和 Compaq 这样的公司已经建立了不可逾越的领先优势。DEC 的估值一度达到140亿美元，最终以90亿美元的价格出售给了 Compaq。

5. WordPerfect 和 Lotus 1-2-3 通过强大的功能集和惊人的性能，在 DOS 时代主导了文字处理和电子表格领域。他们的心理模型是以独立应用程序为中心的。当带有图形界面的 Windows 出现时，两家公司最初都认为它速度慢且效率低下——他们正在优化击键效率，而微软正在完全改变界面范式。当他们创建可行的 Windows 版本时，Microsoft Office 已经确立了主导地位。WordPerfect Corporation 的估值一度达到14亿美元，但于1994年以仅8.55亿美元的价格出售给了 Novell，而 Lotus 则被 IBM 收购。

6. 在1980年代后期和1990年代初期，Novell 通过 NetWare 主导了网络操作系统，市场份额超过70％。他们的心理模型是围绕着专门的网络协议和专有目录服务而建立的。当 TCP/IP 和互联网出现时，Novell 认为它们在技术上不如他们的 IPX/SPX 协议。他们正在优化本地网络性能，而世界正在转向一种连接模式，在这种模式下，普遍的兼容性胜过原始速度。当 Novell 拥抱互联网协议时，微软和其他公司已经严重削弱了他们的地位，以至于 NetWare 变得无关紧要。

7. Encyclopedia Britannica 以每套1500美元以上的价格上门销售优质知识，但被微软于1993年推出的 Encarta CD-ROM 百科全书所震惊，该百科全书的售价仅为99美元。Britannica 的心理模型将质量和权威等同于物理重量和高价。他们无法想象他们精心制作的内容会受到 CD-ROM 的威胁，后者内容较少，但具有卓越的可搜索性和多媒体功能。到1996年，Britannica 的销量已从每年117,000套锐减至55,000套，最终迫使他们完全放弃印刷版。

8. 在每种情况下，颠覆者都识别出限制既定参与者的心理模型，并有意识地利用这些模型创造的盲点。

9. 像坎尼的罗马人一样，既定参与者甚至无法处理正在发生在他们身上的事情，就被包围了。

摆脱 Cannae 陷阱

1. 如何避免成为自己传统智慧的受害者？

2. 一些基本概念：

   1. 实施红队和战争游戏：美国军方现在定期雇用 "红队"，专门负责挑战现有假设并制定能够击败当前方法的策略。这是支持制度化怀疑论的论点。
   2. 研究差点失败的案例，而不是成功的案例：我们倾向于研究我们的成功案例，而忽略险些失败的案例。但差点失败的案例通常包含关于当前方法中弱点的有价值的信息，这些弱点只是幸运地没有造成灾难性的后果……但还没有。
   3. 奖励富有成效的异议：当每个人都同意时，就表明出了问题。积极奖励那些以建设性的方式挑战传统智慧的人。
   4. 发展多个心理模型：查理·芒格曾说过一句名言，他提倡拥有一个 "心理模型的格子框架"，而不是一个单一的框架。有意识地培养多种理解您工作的方式，并定期将它们相互测试。
   5. 练习时间置换：问："如果我今天从头开始，知道我现在所知道的，我会以同样的方式做事吗？" 如果答案是否定的，那就是一个危险信号，表明传统智慧可能正在偏离现实。

3. 坎尼之后，罗马人最终适应了。

4. 他们停止试图在激烈的战斗中击败汉尼拔，并采取了由 Fabius Maximus 领导的拖延和消耗战的策略。

5. 这种 "Fabian 策略" 最终奏效了——不是通过加倍运用传统智慧，而是通过认识到需要改变心理模型。

失败的根本归因错误

1. 当组织经历他们的 Cannae 时刻时，善后工作通常包括互相指责。在坎尼，罗马人指责 Varro 的领导。在柯达，人们指责 CEO 的行为。在诺基亚，观察家引用了高管的决定。

2. 这是一种根本的归因错误。虽然领导力当然很重要，但 The Cannae Problem 主要是系统性的，而不是个人的。问题不仅仅是不良决策；而是整个决策框架——心理模型本身——已经过时，同时仍然显得有效。

3. 罗马人在坎尼的失败不仅仅是因为 Varro 是一个糟糕的将军（尽管他可能就是）。他们失败是因为他们对战斗如何运作的整个理解——这种理解已经为他们服务了几个世纪——突然在面对一个故意利用其局限性的对手时彻底失败。

4. 成功会创造自己的失败机制。使你成功的事情会产生使你脆弱的盲点。你最大的优势，如果不加以调整地发挥到极致，就会变成你最大的弱点。

5. 今天有多少组织正站在他们自己的坎尼，对他们的传统智慧充满信心，却不知道他们即将被包围？你的组织中有哪些心理模型是如此成功、如此经过验证、如此明显正确，以至于没有人再质疑它们？

6. 这些正是你首先应该检查的模型。

7. 因为在你的心理模型与现实之间的概念距离中，潜伏着你的汉尼拔。

Fabius 会怎么做？

1. 罗马最终的策略——Fabian 的拖延、骚扰和避免直接对抗的策略——对罗马人来说并不直观。感觉是错误的。它与几个世纪以来关于罗马如何发动战争的传统智慧相矛盾。实施它需要极大的勇气，因为它按照传统的罗马标准来看显得很懦弱。

2. 但这奏效了。

3. 最难改变的心理模型是那些与身份相关的模型。罗马的侵略性、直接的军事方法不是一种策略；它是罗马身份的一部分。同样，柯达的胶卷业务、百视达的零售店和诺基亚的硬件重点也不是商业模式——它们是这些组织如何理解自己的核心。

4. 摆脱 The Cannae Problem 通常需要在短期内愿意觉得自己背叛了自己的身份，以确保其长期生存。Fabius 最初被嘲笑为 "Fabius 拖延者"，因为他拒绝直接战斗而被视为懦弱。直到后来，他的方法才被认为是罗马的救星。

5. 在他们的 Cannae 时刻幸存下来的组织是那些愿意问："我们的 Fabius 会怎么做？" 的组织。他们愿意考虑那些感觉错误、与传统智慧相矛盾、挑战组织身份的方法——因为他们认识到，有时生存需要放弃使你首先成功的那些东西。

6. The Cannae Problem 永远不会消失。成功总会滋生正统观念；正统观念总会创造盲点；总会有人利用这些盲点。但意识到这个永恒的循环是打破它的第一步。坎尼最大的悲剧不是它发生了，而是它的各种版本不断发生，千年又千年，因为我们没有吸取它的根本教训：过去有效的方法不会永远有效，今天的成功会为明天的失败创造条件。

7. 当然，除非我们愿意在别人为我们做之前先包围我们自己的传统智慧。

后记：有时候敌人只是更强大

1. 在坎尼的残骸之后，罗马人指责 Varro。在柯达倒闭后，他们指责 CEO。在每一次系统性失败之后，我们都会寻找替罪羊。我们想要一个名字。我们想要一个罪魁祸首。如果我们找不到一个，我们就会创造一个——因为指责一个人比承认对方只是更强大更容易。

2. 这让我想到了葛底斯堡。

3. 在南方邦联遭受最毁灭性失败之后，南方报纸和政治家争先恐后地分配责任。詹姆斯·朗斯特里特将军被塑造成迷失事业的犹大——被指控拖拖拉拉，不服从命令，缺乏 "攻击精神"。Jubal Early 指责他人。其他人则窃窃私语关于李的健康状况下降，或他神圣的错误。皮克特冲锋，这场战斗的自杀式高潮，成了一个烫手山芋，从一位将军传到另一位将军，因为每个人都试图将自己的角色改写成更崇高、更不该死的角色。

4. 然后是乔治·皮克特本人，他的师在以他的名字命名的冲锋中被摧毁。当被问及为什么南方在葛底斯堡失利时，皮克特没有滔滔不绝地谈论朗斯特里特或李，或战术或地形。

5. 他只是说：

6. "我一直认为北方佬对此有所影响。"

7. 这是任何人在那场战斗中说过的最诚实的话。因为有时候，是的——你的系统失败了，你的模型有缺陷，你的领导层眨眼了。但有时候呢？

8. 对方只是比你更胜一筹。

9. 这是 The Cannae Problem 中的最后一个盲点。认为所有失败都是自作自受的信念。认为通过正确的调整、正确的模型、正确的战争游戏，你就可以获胜。这很令人欣慰。但这也是一个谎言。

10. 有时候你输了，因为像汉尼拔这样的人在战场的另一边。一个比你更清楚地看到你的系统的人。一个不仅仅打破你的模型——他还将它转过来对付你的人。

11. 假装不是这样不是策略。那是否认。这就是你如何保证你会睁着眼睛走进下一个陷阱。