工程经理的五个强大说服方法 (5 Powerful Persuasion Methods for Engineering Managers)
工程经理的五个强大说服方法 (5 Powerful Persuasion Methods for Engineering Managers)
来自前 Google 工程总监的内幕技巧，助力推动成果、加速决策和达成共识
说服是工程经理的一项重要技能。
- 我们说服高管批准新项目。
- 我们说服领导层给我们更多资源。
- 我们说服下属承担他们可能不感兴趣的任务。
- 我们说服其他团队的经理在跨团队项目中提供帮助。
- 我们说服跨职能部门的合作伙伴推迟截止日期，以免我们的团队不堪重负。
- 我们在评估和晋升会议上进行说服。
- 我们说服潜在的求职者加入我们的团队。
这样的例子不胜枚举。 有没有想过为什么开了一天的会后会感到精疲力竭？ 现在你知道原因了！
今天的文章是由 Chaitali Narla 撰写的客座文章。她在 Google 从实习生晋升为工程总监，并撰写了 ChaiTime。 她将分享五种对工程经理非常有效的说服方法，并提供何时以及如何使用它们的真实案例：
- 根回し法 (The Nemawashi Method)
- 诱饵定价法 (The Decoy Pricing Method)
- 逆向心理法 (The Reverse Psychology Method)
- LMDTFY 法 (The LMDTFY Method)
- 精心设计的偶然性方法 (The Engineered Serendipity Method)
根回し法 (The Nemawashi Method)
Nemawashi 是一个日语术语，翻译为“绕根”。 这是一种日本园艺技术，用于移植树木。 移植（将树木从一个地方移动到另一个地方）对于一棵大树来说是一个很大的变化。 轻轻地挖掘它的根，一次一根，有助于让树为大变化的冲击做好准备。
作为一名经理，当你要说服很多利益相关者时，可以使用 Nemawashi 法。 最好的例子就是你想为你的下属获得更高的评估等级。
在 Google，只有一小部分候选人获得“Outstanding”评级。 这适用于拥有 200 名或更多成员的组织中的 18% 的人。 因此，在一个总监规模的组织中，所有级别只有 36 人会获得此评级。
在一个评估周期中，我有一个下属在 6 个月前获得了晋升。 按照一般规则，他们将获得“Significant Impact”评级。 这是 Google 版本的“Meets Expectations”。 我觉得即使在晋升之后，他们也超出了预期，应该获得“Outstanding”评级。 根回し法 (Nemawashi Method) 帮助我说服了我的总监组织中的大多数经理，包括我的总监。
我与一些其他团队的经理进行了 1:1 会议。 我选择了那些在组织中拥有经验和影响力的人。 这发生在主要的评估会议之前。
在每次 1:1 会议中，我根据我所会见的人，调整了我下属应该获得 Outstanding 评级的原因。 有些人重视技术卓越，所以我向他们展示了写得很好的设计文档。 其他人重视高吞吐量，所以我向他们展示了我下属的大量代码贡献。 还有一些人关注业务影响。 因此，我分享了来自跨职能合作伙伴（如设计、PM 和 GTM）的同行评审，他们曾与我的下属合作过。
通过 Nemawashi，我获得了时间来听取他们诚实的反馈。 我听取了他们的反对意见并解决了他们的担忧。 这帮助我赢得了他们的支持。
提前获得这种支持，使得实际的评估过程减少了很多争论。 这就是我如何能够避免为我的顶级员工准备评估盲点并让他们获得他们应得的 Outstanding 评级。
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诱饵定价法 (The Decoy Pricing Method)
诱饵定价是一种流行的营销策略。 它鼓励客户选择特定的产品。 这是一个例子：
假设你去一家咖啡馆，看到小杯咖啡的价格是 2.99 美元，大杯咖啡的价格是 7.99 美元。 价格差异似乎很大，因此你最有可能选择小杯咖啡。 如果咖啡馆提供 6.99 美元的中杯咖啡，你可能会选择大杯咖啡。 差价只有一美元，所以看起来更划算。 在这里，中杯咖啡就是诱饵。
在我担任 Google Compute Engine 的工程经理期间，我必须为一个新项目提出增加人员的请求。 我们需要一个新的预生产环境，使我们能够高效、简单地测试该产品的各种复杂场景。 这是一个大任务，Compute 堆栈非常庞大。 它包括数据中心的不同类型的物理机器、网络层和虚拟机管理程序。
预生产环境有无数的用例。 有些人想测试灾难恢复。 其他人则旨在检查 UI 层的集成。 还有一些人想测试特定的应用程序，例如我们的客户经常在 VM 上使用的 SAP。
我使用诱饵定价法为构建此系统提供了一份人员配置建议。 我为不同的人员增加提供了三个选项：小、中和大。 对于每个请求，我概述了我们将创建的内容以及系统在速度、易用性和质量方面的工作方式。 当我们的领导层选择大选项时，我感到一阵喜悦，正如诱饵定价所预测的那样！
当你希望决策者选择最小的选项时，此方法也适用。 当我向其他团队的经理寻求帮助以启动我们的项目时，我会提出三个选项。 最小的选项将是我真正需要他们完成的工作！
逆向心理法 (The Reverse Psychology Method)
逆向心理是指某人提出与他们想要的东西相反的建议。 这可以使另一个人做第一个人真正想要的事情。 你们中的父母会很熟悉这种方法！ 你可能会告诉你的孩子，“我敢打赌你不会吃你的蔬菜。” 这通常会使孩子想要吃蔬菜来证明父母是错的。
我经常在招聘中使用逆向心理法。 我最喜欢的招聘宣传部分是列出候选人不应该加入我的团队的原因！ 这总是会导致一些超级明星的加入，因为他们渴望挑战！
Google 的大多数主要产品领域都有工程生产力 (EngProd) 团队。 他们专注于开发人员的基础设施需求。 这是我给潜在新员工的一个理由，说明为什么不应该加入我领导的 EngProd 组织。
如果你喜欢留在自己的舒适区并且只在工作中戴一顶帽子，请不要加入 EngProd。 Engprodders 每天都必须戴多顶帽子——从产品经理到开发人员到营销人员等等。
当你有一些过于谨慎或抵制尝试新方法的工程师时，逆向心理也很有用。 如果他们天生就被解决难题所吸引，这将激励他们进行实验。
LMDTFY 法 (The LMDTFY Method)
LMDTFY 代表 Let Me Decide That For You (让我为你决定)。 将其视为反向授权。 你为其他人做出决定，但如果他们不喜欢，他们可以重新获得控制权。 这种方法作为一种向上的说服方法非常有用。
我第一次作为新经理使用它时，我告诉我的经理关于最终确定一位新员工的事情。 我说如果需要，他们可以否决我的选择，但如果他们没有回应，我将继续进行。 从那时起，“沉默即同意”成为我们许多决策的首选规则。 我的经理很乐意让我处理这些事情。
当管理一个全球团队时，教我的下属这种方法特别有意义。 我在印度的下属经常给我发消息，例如“我打算在白天部署此版本。 如果你不同意，请留言”，或者“我打算聘请这位高级工程师候选人。 如果我不应该，请告诉我。” 我可以忽略大多数这些消息，但它们也让我可以在我有强烈感觉时进行干预。
如果你是Turn The Ship Around一书的粉丝，这种方法扩展了“I Intend（我打算）”方法，使决策变得更容易。
精心设计的偶然性方法 (The Engineered Serendipity Method)
2016 年，我的团队承担了一个艰巨的项目。 它需要与姐妹团队密切合作。 存在很多困惑和摩擦。 我们有一个关键问题：两个团队遵循不同的管理路径。 我们只在我们的 VP 处连接，VP 比我们高三个级别。 我们预计会出现一些升级，但太多的升级对我们没有帮助。 我们不能依靠我们的 VP 来解决每一个决定。
对方团队的经理和我安排了一个峰会，让两个团队会面并解决问题。 然而，一些大问题仍然存在。 我们无法与房间里的每个人解决这些问题。 碰巧的是，这位经理碰巧和我乘坐同一航班去参加峰会！ 我们在机场等待航班时进行了很好的交谈。 这为两个团队带来了出色的峰会，并使项目执行更加顺畅。
事实上，这根本不是巧合。 我通过他们的一份报告得知这位经理将乘坐哪个航班，并将自己预订了同一航班。 我知道他们通常会提早到达机场，以应对意想不到的交通延误（在西雅图的交通高峰期非常常见！）。 我早早到达并在安检口附近等候。 我想设计一个巧合。 🙂
有些人可能认为这是一种操纵，但精心设计的偶然性方法并不能保证结果。 它也不会强迫选择。 它只是你的说服工具箱中的另一种工具，可以在必要时最大限度地提高你说服某人的机会。
最后的话
感谢 Chaitali Narla 的精彩文章——这实际上是我学到的最多的客座文章！ 希望它对你同样有用。